As inovações mais eficazes são as que emergem de dentro da empresa

Por que os programas de inovação, que já há algum tempo entraram nas pautas de reuniões de grandes empresas, não conseguem transformar as rotinas de trabalho? Quais as razões para que as mudanças digitais gerem bons resultados para uns e péssimos para outros? Para Juan Pablo Boeira, CPO do Innovation Center, as respostas não estão tão à vista. Em artigo publicado na Época Negócios, Boeira argumenta que é preciso heroísmo para fugir do que ele chamou de “teatro da inovação”.

O professor de marketing da Unisinos e da ESPM explicou o conceito de “propulsor”, que se divide em quatro elementos: inovação singular; instrumentos, ferramentas e atividades de inovação; inovação em equipe; e inovação operacional. Ele chamou de heroico todo esse caminho, já que as mudanças que, na maioria, geram gastos e demandam tempo, nunca são bem aceitas. “Do ponto de vista de alguém que gerencia uma organização de engenharia, fabricação ou operações, as inovações não planejadas e não programadas são uma distração, assim como um empecilho para os recursos existentes”.

O primeiro elemento do “propulsor”, a inovação singular, seria quando um indivíduo ou um grupo encontram motivação para mudar a empresa e explanam algum projeto aos chefes imediatos. Normalmente, eles explicam o que pretendem em apresentações agendadas, muitas vezes chamadas de “demo days”. Para o professor, nessas apresentações vale menos as evidências quantitativas do que as habilidades de persuasão. “Sem quaisquer marcos mensuráveis para mostrar evidências da evolução do que a equipe aprendeu sobre a validade do problema, as necessidades do cliente, os pivots, etc., o melhor pitch e a demonstração mais chamativa geralmente vencem”.

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Cases replicados

Boeira explicou que a maioria dos projetos oferecem instrumentos e ferramentas da fronteira tecnológica, por vezes captadas de cases de sucesso vindos do Vale do Silício. O problema é que, na maioria dos casos, esse viés tecnológico não se adapta às atividades daquela empresa.

“Alguns exemplos de modelos, instrumentos e ferramentas de inovação que podemos considerar é a metodologia JPB, Design Estratégico, Business Dynamics, Funil da Inovação, entre outros”, explica. “Essas atividades fazem sentido em um ecossistema de startups, onde 100% da empresa está focada em inovação, mas geram resultados decepcionantes dentro de empresas, ou seja, a cultura acaba engolindo a estratégia no café da manhã”.

O professor argumenta que a inovação deve ser trabalhada em equipe e de forma operacional, os dois últimos elementos do “propulsor”. Só assim, é possível coletar evidências no processo produtivo, testar ideias e mensurar resultados mais concretos. “Em todas as grandes empresas existem grupos que resolvem problemas, prontos para tentar algo novo, que não é enfaticamente mais ferramentas ou atividades”, explica. “Esses grupos querem uma solução de ponta a ponta”.

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